企业战略

利基战略:中国企业的适用战略

字号+ 作者:陈乔恩 来源:未知 2013-03-17 22:04 我要评论( )

中国企业需要新的战略 2000/2001年是中国企业战略环境的“大拐点”,也就是说,在此之前与之后,中国企业的成长环境发生了本质上的变化。这种变化客观上要求中

    中国企业需要新的战略

    2000/2001年是中国企业战略环境的“大拐点”,也就是说,在此之前与之后,中国企业的成长环境发生了本质上的变化。这种变化客观上要求中国企业转变思维方式,否则就会陷入战略困境,而找不到出路。

    997年底,短缺经济基本结束,已使中国企业的成长环境开始变化,进入WTO则使成长环境发生质的变化:竞争加剧,向国际性市场竞争水平靠拢;在国际化的中国市场中,平均而言,中国企业处于弱小地位。这种新的环境条件,起码会存在15~20年。在这种变化,即进入新的环境中,中国企业必须转变其战略思维。

    20世纪80、90年代,中国企业在自然成长的基础上所做的战略选择,占主导地位的是多元化战略。在新的时期里,中国企业成长的主导战略应该是归核化和专业化—大企业主要是归核化,中小企业是专业化。

    在新环境中,中国企业必须在指导思想、战略选择、发展支点等方面转变思维方式。对过去的描述是:多元化战略、机会导向、资源整合、依赖政府关系等。我们认为,导致2000年以前中国企业状况的原因主要是当时特殊的市场环境,以及该环境造成的“我也能”战略思维。其的主要特点是:“你做什么,我也做什么。”在其指导下,我们不难看到“一窝蜂”、“跟风”、“趋同”、“同质化”等现象。“你怎么做,我也怎么做。”在其指导下,我们又看到了“价格大战”、“广告大战”、“促销大战”等现象。

    在新环境中,“我也能”战略思维的有效性大大降低,以至许多企业家发出了“钱越来越不好赚”的感慨。在环境变化要求和过去成功战略无效的双重因素作用下,中国企业迫切需要战略的指导。

    中国企业需要什么样的战略?

    需要是寻找的起点,寻找合适的东西来满足需要则更为重要。中国企业到底需要什么样的战略作为指导呢?答案是:适合中国企业实际状况的战略。这就引发了三个问题:一是中国企业的实际状况是什么样的;二是可供选择的战略有哪些,各种战略的内容和特性又是什么;三是如何根据实际情况来选择适用于自身的战略并进行战略创新。

    从全球视角来看(必须从这个视角来看),中国企业具有两大明显的特征:一是后发者;二是弱小者。后发者是指在全球产业演进过程中,中国企业不是产业的开创者/先行者。当中国企业开始从事该产业的时候,发达国家已有不少的企业在从事该产业的经营。这是由现代全球产业通常发端于发达国家所决定的。当然,也有极少数例外的产业,例如中医、中药。即使中医药产业,从现代意义上讲,中国企业也难以称得上是开创者/先行者。

    弱小者是指全球企业规模和实力的比较,中国企业绝大多数是中小企业(主要以规模而论),即使是进入世界500大的企业,在其行业中仍然有比中国企业更大的企业。中国企业绝大多数是弱者(主要以实力/竞争力而论),具体表现在市场地位、品牌影响力、制定规则的能力等方面。只有极少数中国企业在某个狭窄的业务领域内拥有强者地位,例如中集集团(000039,股吧)的干货集装箱业务,振华港机的集装箱起重机,格兰仕集团的微波炉等。

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