企业战略

企业文化的建设须从老板的改变开始

字号+ 作者:王亚锋 来源:未知 2013-04-24 14:06 我要评论( )

目前大量的中小私企的企业文化是一种自我封闭的,只求“和”、不求“变”,以人情管理为主体的企业文化。这种企业文化应该如何改造?企业制度又如何建立呢?是不

    目前大量的中小私企的企业文化是一种自我封闭的,只求“和”、不求“变”,以人情管理为主体的企业文化。这种企业文化应该如何改造?企业制度又如何建立呢?是不是把新的企业制度建立起来,传统的企业文化就得到改造了呢?其实,问题并非如此简单。

    因为,任何制度都是以文化为基础的,新的企业制度必须以新的企业文化为基础。不对旧的企业文化进行改造,新的企业制度根本建不起来,也生存不下去。所以,要靠新的企业制度的导入,来改造旧的企业文化是根本不可能的。那么旧的企业文化究竟靠什么来改造?

    靠外力!外力就是改造旧的企业文化的唯一力量。

    新的企业制度要么是企业从外部学来的,要么是企业从外部引入的新人做出来的,要么是企业请外部专家所做的,总之,即是新的企业制度,当然是外界导入的。但外界导入的制度并不能真正算外力。因为做为一种模式化的、文本化的制度而言,它是外力的物化,是固化,不是一种活的外力。它已经失去了与活生生的内力较量和交锋的生命力,它只是一个被内力所使用的东西。使用它,它就有价值,不用它,它就没有价值,它没有为自己争取价值的能力。就象ISO文件:做出来之后,既可能被企业所用,约束企业中人的行为,也可能被锁在柜中,无人问津。不管是被用还是被锁,这套文件是没有发言权的。企业从外部引入的新人也是如此:这些新人在引入之前,可能讲什么话老板都听,甚至可能言听计从,而一旦进入企业内部,其“力”的性质就发生了改变,外力就变成了内力。尽管人还是那个人,话还是那句话,但所起的作用和价值却远非当初能比,为什么呢?就因为“人”的属性以及“力”的属性发生了改变。企业自己从外部抄来的或学来的制度就更不用说了,当这些制度在别的企业使用时,这个企业内部的人可能还会津津乐道地谈论这些制度,甚至会感叹自己的企业没有这些制度。但一旦自己的企业导入了这些制度以后,问题就可能发生180度的转变:人们不再认可这些制度,纷纷认为这些制度虽好,但不适合自己的企业。其实这都是借口,真正的原因只有一个:当这些制度成为一种内部的东西的时候,它就失去了改变企业所必须具备的基本属性——外在性。

    所以,外力并且是始终保持这种外在属性的活的外力,才是改造企业传统文化的唯一力量。所谓始终保持外在属性的活的外力,就是指始终处在企业外部的人,当然也包括其它外部的企业。

    外部人才能从文化上改造企业,这是中国中小私企的宿命。这不是能力问题,也不是故弄玄虚,而是因为文化的同化力太强。一个活生生的外人,一个原本有思想有能力的外人,只要成为了企业一分子,它就会被企业文化所同化或所排斥。我们不能忘了:中国中小私企的企业文化是容不得外人的,要么是自己人,要么是敌人。是自己人,就意味着已经同化了,你还怎么去改造他;是敌人,你连呆都呆不住,自己的生存都成问题,你又哪里有能量、哪里有资源去改造他?所以,内人是很难改造企业文化的。改造企业的制度、措施、机构等等都有可能,但改造企业文化绝对没有可能。

    泽亚企管在咨询服务过程中就认识一些帮助企业提升很大业绩的经理人,他们进行了一些制度上的、管理方法上的改革,使企业业绩得到了大幅度的提升。但自己不得不离开企业,其根源就在于他们没能真正改造企业文化。像他们这种人对企业就只具有利用价值,不具有天然的融合性、一体性。骨子里,他与企业还是格格不入的,那么他走就是迟早的事。这样的经理人所进行的变革是知识技术层面的,是企业文化所能够接受的层面,对企业业绩也会有所提升。但如果再往前走,变革再深入,触及到企业文化层面,经理人就只能自己走人,他无力改变企业文化。这种经理人进行变革所引入的制度和模式,并没有从根本上动摇中小私企的企业文化,要么会在这批经理人离开后被企业所放弃,要么就变了味,在今后的应用中走了样。

    只有活的外力,也即外部的人才能改造企业文化还有一层原因:企业文化是一种活的东西,它的载体是企业内部活生生的人。尤其是有一定经验和资历的管理人员,他们有能力(至少相对于现时企业内部的状况而言),有经验,又还有一定的权力和势力,并且有一些企业政治斗争的经验,这些人是非常善于化解各种对自己不利因素的入侵的,他们即便单个人做不到,群体也一定能做到。所以任何死的规定、文件,哪怕再正确,在别人的企业再有用,他们都有本事把它们给“灭”了。改变这些企业的文化,就必须与这些人交锋,就必须把这些人身上所携带的企业文化“病菌”统统给抑制住。然而,你首先抑制的就是这些活生生的人,他们不反感吗?他们会听命吗?于是,冲突很难避免,要想在冲突中扭转局势,左右方向,就只能与这些人进行心理的、知识的甚至人品的较量,这种较量中所发生的一切,都难以准确地预估,较量中所使用的方法和工具,都必须顾及企业与个人的处境。

    从本质上来讲,所有反对变革的人都不是坏人,也没有谁成心让企业毁灭,都是从自我保护出发!由于恐惧、担忧,由于企业以往的相互信任的机制产生了动荡。这又是由于企业以往保障员工切身利益的方式不科学、不客观,让人们不得不把自己的命运绑在人与人的信任关系上,那么一旦人与人关系的任何改变,都会让员工(尤其是管理人员)惶恐不安就再正常不过了。

    所以,这种交锋和较量绝不是谁消灭谁的较量,而是共同改变的过程。当然,在这个过程中,有些人身上因为携带了这些因素,改变就有些针对他们自身,他们在改变中就会特别痛苦,因而要反抗,要排斥,要让别人也痛苦。这其实没什么不可理解的,没必要采取你死我活的方式,一切都应审时度势地进行。

    这些都必须依赖于一个相对独立于企业的、能审时度势深刻理解管理变革实质并拥有较为丰富的管理变革经验的外部专家团队的介入。从内部改造企业文化的唯一的一种可能,就是老板本人受到了外界强力的冲击,痛下决心改造自己,然后使企业文化逐渐发生了变化。但这同样离不开外力的强大的冲击,以及在改造企业文化过程中外力的介入。

    所以,外力对企业文化的建设就必须从对老板的改变开始。

责任编辑:孟祥慧

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