财税管理

集团管控框架下的财务管控

字号+ 作者:许超 来源:未知 2013-11-03 02:35 我要评论( )

一、集团管控与集团财务管控的关系 跨国公司的产生,对公司治理尤其是企业集团管控提出了新的挑战。由多个公司发展成为企业集团,连接不同公司的纽带多种多样,

    一、集团管控与集团财务管控的关系

    跨国公司的产生,对公司治理尤其是企业集团管控提出了新的挑战。由多个公司发展成为企业集团,连接不同公司的纽带多种多样,如资本(产权)、技术、产品、契约等。根据一定的标准,可将企业集团内部不同的公司划分为母公司、子公司、分公司等。根据西方公司治理理论,母子公司是企业资源配置的自然延伸,是企业所有权、经营权分离的在公司层面延续。集团管控就是在公司治理的视角下,依据委托代理理论,通过组织、制度方面的创新完善,增强企业集团的控制力、防范风险、提升价值的重要管理活动。

    对大型集团企业来说,集团管控及其重要。集团管控方面出现漏洞,给企业集团造成的打击常常是毁灭性的。集团管控模式的没有优劣之分,只要能提高企业集团的效益益与效率,提升企业价值,适合企业的发展,就是好的管控模式。管控模式主要分为三种:战略管控、财务管控和运营管控。

    战略管控是统分结合型的:一方面企业集团在整体发展战略、人力资源、资金等方面实行统一管理;另一方面,企业集团对给予下属企业较多的运营自主权。总部功能主要有战略计划制定,财务,集团控制,资源配置等。

    财务管控关注企业的经营结果、投资回报率、红利或资金回收,总部功能主要有融资,法律或收购事项,集团财务及参股管理等。运营管控模式下,总部功能体现在战略制定、集中采购,生产协调,市场营销,科研,管理者队伍,财务等各个方面。

    可以看出,无论采用那一种管控模式,集团管控的重点都体现在财务、控制、集中、资金等几个方面。在集团管控框架中,财务方面的管控发挥着不可替代的重要作用,构成了控制力的核心。

    二、我国企业集团财务管控的现状

    第一,产权关系不清晰,影响了集团管控体系的构建。部分企业集团,是在政企分离、国有企业改革、行业部门整合等过程中形成的,行政手段参与较多,主要表现为母、子公司的产权关系难以完全取代现有的行政隶属关系,母公司参与下属子公司的管理不是根据出资人的身份,而更多的是依赖于对传统行政权力的隐性延续,让出资者的决策权与监督权等都难以得到落实,影响了集团管控体系的构建。

    其次,行政色彩浓厚,权力分配存在难题。一种情况是高度集权,战略制定、重大财权、日常经营决策权与财务管理权等全部集中在母公司;另一种情况是极端分权,企业集团母公司与子公司从形式上看具备了产权关系,但在事实上,子公司又有独立的财权,许多重要决策事项是在子公司决策之后,才到母公司进行备案,母公司只是集团信息汇总与统计的中心而已。

    最后,企业集团财务管控的体系尚不完善。一方面,未能构建起和企业集团管理相互适应的新型财务管理体制。主要还是沿袭原有的管理模式与秩序,具有浓厚的行政管理色彩,组织结构、管控体系、业务流程、制度体系有待进一步调整完善。另一方面,监督约束机制不完善,企业集团内部又缺乏完整的财务约束与激励机制。

    三、我国企业集团财务管控适用的主要模式

    现在企业集团内部独立法人企业较多,管理链条较长,跨行业、跨地区甚至跨国经营较为普遍,内部财务资源十分复杂,实施财务管控难度较大。根据财务组织结构的差异,可将财务管控分为集权型、分权型、融合型等模式。

    (一)集权型财务管控模式这种模式下,实施对下属分公司和子公司集权式管理。对下属分公司、子公司的全部经营管理决策实现集中与统一,子公司缺乏财务决策权。其优点在于企业集团的内部决策都由集团总部制定,能充分实现规模效,应通过采用资金集中管理,能有效降低综合资金成本,合理控制财务风险;通过人力资源、全面预算、全面风险管理等手段,充分利用企业总部的人力、智力与信息资源,实现机制健全、内部控制完善、决策依据充分、资源配置优化等效果。其缺点在于不利于调动下属子公司的积极性与主动性。

    例如中国石油天然气公司就是采用集权型财务管控模式。通过构建“一个全面,三个集中”,即全面预算管理,资金、债务、会计核算三个集中来达到集权型财务管控的目的。中石油的管控模式控对其快速发展提供了巨大的推动力。

    案例分析

    视野咨询:大财务管理咨询(官网:www.shcc-horizon.com)通过分析鲁商集团的集权型的集团财务管控体系,,具体做法是:

    1,通过引进了浪潮GS集中式财务管理软件,,全集团实行了“一套帐管理”,所有的二级及以下企业的财务数据全部集中在集团的主服务器上;

    2,通过信息化系统,以财务共享中心、全面预算管理、资金集中管理为切人口,对整个集团的运营和管理进行串连整合;

    3,推行财务总监委派、财务总监定期向集团述职;完善内部控制体系。

    (二)分权型财务管控模式企业集团总部的保留对下属子公司重大财务事项审批权,下属子公司享有日常财务决策权,但需将决策结果报集团总部备案。分权型财务管控模式能充分发挥下属公司、积极性,有助于提高决策的质量和速度,分散经营风险。但分权型财务管控模式的缺点也很明显,该模式下总部难以统一指挥与协调,在下属公司利与企业集团的整体不一致时,会导致下属公司会因追求自身利益而损害公司总体利益的情况出现,给企业集团的业务整体发展造成不便。

    (三)融合型财务管控模式这种模式是集权型和分权型相互结合的一种财务管控模式,即集权下的分权。总部统一制定管理制度体系,下属公司可结合自身特点进行补充,充分发挥其自身生产经营的积极性。但融合型财务管控模式得集权和分权的度比较难以把握,一旦过于强调下属企业的自主经营权,就会造成分权过度;反之,一旦过于注重集团总部的管理和指挥功能,轻视子公司的自主经营权,就会导致集权过度。

责任编辑:范亚辉

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